Feilen med feilfrihet

Det er over hundre år siden Henry Ford var først ute til å benytte seg av samlebåndet som skulle revolusjonere effektiviteten til organisasjoner over hele verden. Målet var å øke produksjonen gjennom å gjøre oppgavene så enkle og repetitive som mulig, og å gjøre det vanskelig for de ansatte å gjøre feil. Etter hvert som oppgavene ble mer og mer banale kunne maskinene gjøre sitt inntog. En maskin av gangen ble menneskene erstattet, og antall feil fortsatte å synke.

I et slikt arbeidsmiljø, hvor det handler om å være så rask og feilfri som mulig, er det en fordel for produksjonen at ledelsen har sterk kontroll over de ansatte. Insentiver som belønning og sanksjoner fungerer godt og kan føre til et enda mer effektivt system. Det er høy utskiftning blant ansatte, men det gjør ikke noe når det er billig å lære opp nye. Til tross for at konteksten og kravene til dagens organisasjoner er annerledes virker det som at denne måten å tenke på henger igjen hos flere.

I dag er det utfordrende å sette fingeren på hvordan en organisasjon skal utvikle bedre produkter. Problemene vi skal løse er komplekse og har ikke alltid åpenbare løsninger. Effektiviteten i dagens organisasjoner påvirkes i økende grad av andre faktorer som kreativitet, smart eksperimentering, mellommenneskelige ferdigheter og evnen til å kunne stå støtt og lenge i utydelighet. En organisasjon med et overfokus på å gjøre ting feilfritt vil hindre disse faktorene, og dermed også bremse sine egne produkter og tjenester i å blomstre.

Hvorfor læring i team er løsningen

Selv ikke perfekt utførelse av alle arbeidsoppgaver i teamene vil føre til å opprettholde gode produkter og tjenester for brukerne. I en verden som forandrer seg raskere enn noen gang før, forandrer også brukernes behov og forventninger seg raskere. De beste løsningene for brukerne i dag vil ikke nødvendigvis være best i morgen.

For å holde følge med denne utviklingen er læring nødt til å stå sentralt hos teamene som lager løsningene. Når vi løser komplekse problemer kan vi ikke gjøre et skille på arbeid og læring, fordi svaret på et behov ofte er ukjent. Å jobbe i smidige team er derfor ensbetydende med å utføre eksperimenter, som ikke nødvendigvis vil lykkes, og å lære av disse underveis.

Å ha team som prioriterer ‘å få ting gjort’ foran læring kan også ha store nedsider. Forskning viser at det fører til dårligere og mindre bærekraftige produkter, økt fare for utbrenthet, usunn og uønsket konkurranse blant ansatte, og mindre motiverte ansatte som søker seg bort fra teamene. En slik prioritering vil også føre til økt frykt for å ta opp andre sin tid, noe som igjen fører til mindre deling av kritisk informasjon og nye idéer.

Hvis vi derimot prioriterer læring, og ser på det som en grunnleggende del av arbeidet, så bærer det med seg fordeler som økt motivasjon og dyktigere medarbeidere (også i sin neste jobb). I hvilken grad et team driver med teamlæring er den viktigste forklaringen til teamets prestasjonsnivå som igjen påvirker teamets evne til å skape verdi.

Å etablere praksiser for gruppelæring i et team kan være tidkrevende, men så lenge teamet holder sammen vil det lønne seg på sikt. Det kan sammenliknes med å lære seg touch som metode for å skrive raskere. Touch tar litt tid å lære, men det vil øke effektiviteten på nesten alt arbeid framover i tid.

Psykologisk trygghet & tydelige krav – nødvendige forutsetninger for rask nok læring

Team som lærer tilstrekkelig raskt, og kontinuerlig opprettholder gode produkter og tjenester til brukerne, har en god psykologisk trygghet i bunn. Psykologisk trygghet handler om at det er trygt for de ansatte å ta personlig risiko i teamet. I psykologisk trygge team tør teammedlemmene å stille de nødvendige spørsmålene, drøfte feilene sine og snakke om bekymringene de har. Hvis de ansatte ikke gjør dette vil det ta unødvendig lang tid for kritisk informasjon å komme frem i lyset, noe som vil hindre teamet i å lære og raskt agere på informasjonen. Psykologisk trygghet er derfor en nødvendig forutsetning for at læring og forbedringer skjer fort nok i teamet.

En presisjon her er at frykten ikke nødvendigvis kun dreier seg om de formelle konsekvensene den ansatte opplever å få internt i selskapet. Frykten for å trosse usynlige sosiale normer, og bli seende dum ut, kan være en enda sterkere driver for å holde tilbake.

Psykologisk trygghet er nødvendig for at teamene skal ha den åpenheten, fleksibiliteten, og avhengigheten til hverandre som kreves for å prestere godt. De beste teamene korrigerer hverandre når det er nødvendig og hjelper hverandre å holde fokus på sak.

Samtidig må psykologisk trygghet kombineres med at team og ansatte stilles til ansvar for å oppnå målene satt av organisasjonen, for at prestasjonen skal være optimal. Uten tydelige krav til måloppnåelse kan teamene havne i en passiv tilværelse hvor lite blir gjort. Hvis kravene derimot er høye uten at den psykologiske tryggheten er på plass kan teamet gå inn i en lite bærekraftig produksjonsmodus hvor de ansatte er redd for å gjøre feil og komme med nye idéer. Resultatet kan være at teamet produserer funksjonalitet som brukerne ikke behøver, som i verste tilfelle vil være en bortkastet innsats. Både psykologisk trygghet og tydelige krav må være på plass for å skape et godt og effektivt læringsmiljø for teamene.

Psykologisk trygghet har vært et stort tema i mange organisasjoner de siste årene. Stort sett har dette fokuset hatt positive effekter, men det kan ha en bakside. I organisasjoner og team hvor det jobbes systematisk med psykologisk trygghet over tid kan det bygge seg opp en forventning om at alle automatisk bør oppleve denne tryggheten i teamet sitt. Denne forventningen kan gjøre det vanskeligere for de ansatte å ta til orde når den ikke er på plass.

Oppsummering

For å fortsette å levere gode produkter og tjenester må teamene prioritere læring og være det vi kaller lærende team. Ekstra viktig er dette nå hvor brukernes behov og forventninger endrer seg raskt. En nødvendig forutsetning for rask nok læring er psykologisk trygghet i teamet hvor læringen skal skje. Læringsfokus i teamet må kombineres med tydelige krav til måloppnåelse for at teamet skal ha de beste mulighetene for å kontinuerlig levere gode produkter og tjenester.

Kilder

• Bang, H., & Midelfart, T. N. (2012, January 1). Effektive ledergrupper.
• Edmondson, A. C. (2002, April). The Local and Variegated Nature of Learning in Organizations: A Group-Level Perspective. Organization Science, 13(2), 128–146. https://doi.org/10.1287/orsc.13.2.128.530
• Edmondson, A. C. (2014). The competitive imperative of learning. IEEE Engineering Management Review, 42(3), 110–118. https://doi.org/10.1109/emr.2014.6966928
• Hackman, J. R. (1986). The psychology of self-management in organizations. Psychology and Work: Productivity, Change, and Employment., 89–136. https://doi.org/10.1037/10055-003
• MacCurtain, S., Flood, P. C., Ramamoorty, N., West, M., & Dawson, J. (2009, August). The top team, trust, reflexivity, knowledge sharing and innovation. Academy of Management Proceedings, 2009(1), 1–6. https://doi.org/10.5465/ambpp.2009.44243015
• Psykologisk trygghet i forskning og praksis. (n.d.). HRNorge. https://www.hrnorge.no/fagområder/arbeidsgiverforhold/arbeidsmiljø/psykologisk-trygghet-i-forskning-og-praksis
• West, M. A. (Ed.). (1996, April 30). Handbook of Work Group Psychology.
• Wilson, J. M., Goodman, P. S., & Cronin, M. A. (2007, October). Group learning. Academy of Management Review, 32(4), 1041–1059. https://doi.org/10.5465/amr.2007.26585724