Guide
Slik kjørte vi Foundation Sprint med 19 deltakere
Den klassiske oppskriften for en sprint sier maks syv deltakere. Men hva gjør du når initiativet krever samarbeid på tvers av mange team? Her er hvordan vi tilpasset metoden for å sette fart på arbeidet med helhetlige produktsider.
I desember 2025 sto vi foran et omfattende initiativ der vi skulle legge grunnlaget for helhetlige løsninger for innloggede produktsider i Nav. Dette er et domene som krever tverrfaglig samarbeid og perspektiver fra mange ulike hold, inkludert utviklere, designere og produktledere fra flere team.
Målet for de to dagene var klart og handlet om at vi skulle få en felles forståelse for hva vi skal drive med fremover, en indikasjon på rekkefølgen vi skal gjøre ting i og å samle oss rundt en grunnleggende hypotese som alle kunne jobbe ut fra. For å få til dette trengte vi 19 hoder i samme rom.
Hvordan fasilitere 19 deltakere samtidig?
Å slippe 19 personer løs på én og samme oppgave skaper sjelden fremdrift. Vi valgte derfor å dele deltakerne inn i fire separate sprintteam. Hvert team fungerte som en selvstendig enhet, men vi bygde inn en struktur for at beslutningene skulle henge sammen.
Slik lot vi beslutningene «flyte» oppover
Hvert av de fire teamene hadde sin egen beslutter som skar gjennom diskusjoner internt i gruppa. For mange av oppgavene i en Foundation Sprint er du avhengig av svaret på forrige oppgave før du kan gå videre. Du må for eksempel vite hvem brukeren er før du kan definere brukerens problem.
Slik løste vi flyten i praksis:
- Jobbet parallelt der det var mulig. Oppgaver som ikke krevde svar fra forrige runde ble kjørt for fullt i alle teamene samtidig.
- Brukte felles beslutningspunkter. Når en oppgave krevde en felles retning for hele initiativet, stoppet vi opp. Beslutningene fra hvert av de fire teamene ble løftet videre til en hovedbeslutter.
- Hovedbeslutteren tok det endelige valget. Denne personen tok den endelige avgjørelsen på vegne av alle og forklarte nøye hva de ulike teamene hadde foreslått, samt hvorfor det endelige valget ble som det ble.
Tre fasilitatorer
Med fire team og en hovedbeslutter i sving er det umulig å være alene om fasiliteringen. Vi var tre fasilitatorer som koordinerte arbeidet. Mens vi hjalp teamene med å forstå oppgavene, passet vi også på å koordinere pauser med de store beslutningspunktene. På den måten kunne hovedbeslutteren jobbe uforstyrret uten at det gikk ut over de andre teamenes tid.
Tilpasninger til offentlig sektor
Standard sprintmetodikk har ofte et kommersielt fokus som ikke alltid treffer i offentlig produktutvikling. Vi har derfor endret flere av oppgavene og lagt inn eksempler som gir mening i vår hverdag.
Fra konkurrenter til substitutter
I offentlig sektor gir det sjelden mening å snakke om konkurrenter, men det er ekstremt relevant å snakke om substitutter. Hvordan løser brukerne problemene sine i dag hvis vårt produkt ikke finnes? Ved å flytte fokuset hit fikk vi frem mye viktig innsikt om brukernes faktiske hverdag.
Særpreg i en norsk kontekst
Vi gikk også gjennom predefinerte særpreg som var tilpasset en offentlig og norsk kontekst. Dette hjalp teamene med å sette ord på hvorfor akkurat deres løsning er riktig for våre brukere uten at det føltes som en øvelse for en kommersiell oppstartsbedrift.
Praktiske lærdommer fra rommet
Vi valgte å samle alle 19 fysisk i samme rom selv om alle jobbet på hver sin maskin i Mural. Det å kunne snakke sammen ansikt til ansikt uten det ekstra laget en digital samtale gir, var avgjørende for fremdriften.
Her er tre viktige tips til deg som skal gjøre det samme.
- Vær 100 prosent sikker på brettet. Sørg for at det første arbeidsbrettet er helt perfekt før du kopierer det ut til de ulike teamene. Hvis du må gjøre endringer underveis, må du gjøre det fire ganger, noe som fort skaper rom for feil.
- Vær ekstremt presis i instruksjonene. Når du skal forklare en oppgave til 19 personer samtidig, må du være knivskarp. Jo mindre rom for misforståelser det er, jo mer fart får teamene.
- Bruk gruppepresset positivt. Overraskende nok var ikke tidsbruken det største problemet. Teamene ble faktisk presset av hverandre fordi ingen ville være gruppa som senket farten for de andre.
Hvorfor så mange deltakere?
Noen vil kanskje innvende at 19 personer er for mange for en sprint. Men i et arbeid som handler om å skape helhet, er du nødt til å ha med de ulike delene av helheten. Siden deltakerne allerede hadde gjort et felles innsiktsarbeid i forkant, var de klare for å ta de vanskelige beslutningene sammen.
Resultatet ble ikke bare en hypotese på et brett, men en samlet gjeng som nå vet mer nøyaktig hva de skal teste og i hvilken rekkefølge det bør skje.
Medvirkende
